El camino a una gestión triunfante ni es único, ni está estandarizado. Cuando se detenta un cargo de responsabilidad (y se quiere hacerlo bien), no basta con saber más que el resto del tema, con haber hecho un curso de gestión de personal o con tener las habilidades sociales para medrar hasta la junta directiva: hace falta una combinación de características, no siempre fáciles de definir, pero sin duda todas necesarias. Pasa en cualquier ámbito de liderazgo, pero en uno tan cambiante como es el tecnológico, hay aspectos concretos que tener en cuenta. Repasamos cuáles son las claves para una buena gestión en TI.
De la reactividad a la proactividad
La persona a cargo de esta parte en una organización ha visto cómo en los últimos años se han ampliado sus competencias: ahora se le escucha en la junta directiva, forma parte de las decisiones estratégicas y es quien se encarga de comandar las iniciativas de transformación digital, así como otros proyectos en los que su departamento es la palanca que impulsa el cambio. “El CIO debe entender el negocio. Pero esto no es algo nuevo”, señala José Aguilar, socio director de Mindvalue. “La novedad reside en que desde hace años el negocio debe entender la tecnología. Eso cambia el rol del CIO: pasa de reaccionar con rapidez a las demandas del negocio, a promover de forma activa cambios efectivos en los procesos y en la propuesta de valor de la organización”. Aguilar considera que esta proactividad es una de las claves del liderazgo en tecnología, junto a la capacidad de anticipación frente a un conocimiento restringido a las soluciones y herramientas ya disponibles.
Las personas, en el foco
Pero si hay algo que Aguilar destaque por encima de otras para un buen liderazgo en TI es la capacidad de poner el foco en las personas, ya que “la tecnología aporta valor si es percibida por todos los grupos de interés como algo que mejora y facilita su vida: empleados, clientes, proveedores, etc.”. Además, debe realizarse una propuesta de valor atractiva para atraer talento, “en un sector donde existe una guerra encarnizada por profesionales cualificados”.
Juan Ferrer, consultor en la gestión del cambio organizativo, habla de cómo el CIO debe “pasar de ser líder solucionador a ser un líder facilitador de la inteligencia colectiva”. Deja de estar en el centro para pasar a “generar el estímulo y la participación de todo el colectivo”. Esto implica entender que la motivación no es igual para todo el mundo. “Nos obliga a hacer cirugía emocional”, incide. “Hay que hacer ajustes, centrarse con cada uno, saber cuál es su palanca emocional para lograr el compromiso”. Consecuentemente, se debe evolucionar desde un modelo “más activo o exigente a un liderazgo participativo”, en el que se deben integrar, además, a las nuevas generaciones.
Cultivar la evangelización tecnológica dentro del contexto organizacional
El ritmo al que están imponiéndose los nuevos avances en materia digital se ha acelerado en los últimos años: es clave que la persona al frente de TI sea capaz de seguirlo y tenga la capacidad de trasladarlo. “Es muy importante alcanzar una visión estratégica del sector y mantenerse a la vanguardia”, profundiza Juan Carlos Sánchez de la Fuente, vicepresidente regional de Cloudera para España y Portugal. “Ahora es más importante que nunca trasladar valor, y este valor reside sobre todo en los datos”. Parte indisoluble de esta misión es “hacer ver a toda la organización que compartir el conocimiento va a ayudar a la operativa de negocio”, incide, y “desarrollar una estrategia conjunta, que unifique las fuentes de información”. Sánchez de la Fuente vincula esto, además, “al aumento de las exigencias en materia de compliance”.
El rol de CIO es, ahora, “mucho más estratégico: ya no solo se trata de gestionar de forma operativa la tecnología, sino de impulsar la transformación empresarial”. Resulta esencial estar al tanto de las tecnologías más disruptivas, como la inteligencia artificial, para aprovechar su valor e integrarlas en las necesidades de negocio. En esta línea añade otros valores como la curiosidad, que “impulsa a buscar siempre nuevos enfoques” y, con la necesaria adaptabilidad o flexibilidad, lleva a “entender mejor a nuestros equipos y clientes”. Relacionado con la gestión de personal que comentaba Ferrer, añade: “Es importante valorar el talento que tenemos en los equipos y darle su espacio para que la innovación fluya”.
La importancia de la comunicación
Todas estas características están atravesadas por una habilidad sin la cual cualquiera de las anteriores puede diluirse: la comunicación. Para Noemí Boza, autora de Por qué lo llaman liderazgo cuando quieren decir comunicación, es una “herramienta estratégica y clave para liderar”, que va más allá de únicamente la oratoria. “Me gusta vincularla a la conexión”, explica; “en un mundo tan tecnológico, lo que necesitamos es generar conexión”. En el contexto actual de transformación digital, es una habilidad si cabe más necesaria, porque “los procesos no suelen enamorarnos”, desarrolla. “Son tareas que debemos desarrollar para mejorar y optimizar las compañías, pero cuesta mucho emocionar o conectar desde el proceso”. De ahí la necesidad de trabajar la comunicación, a través de la que se va a conseguir que el proceso sea “atractivo y estimulante”. “El reto es que, históricamente, en lo académico la comunicación ha estado siempre muy vinculada con las ciencias sociales”, apunta. “Esa tradicional separación entre las letras y las ciencias no nos favorece”.
Boza habla del concepto de “liderazgo bombón”, en el que son clave la comunicación y la capacidad de persuadir, y que define a través de cinco actitudes: la curiosidad -de la que hablaba Sánchez de la Fuente-, la valentía, la flexibilidad, la humildad y la generosidad. “Estos valores, aplicados al liderazgo, son potenciadores del aprendizaje”, explica, tanto en TI como en otros campos.
Crisis vs día a día
Un buen liderazgo se caracteriza por saber guiar tanto en tiempos de paz como cuando llegan situaciones imprevistas. ¿Cambian ahí los requisitos para el éxito? Para Ferrer hay matices. “Cuando tienes una crisis, a lo mejor tienes que ser coercitivo, que cambiar de estilo, por la empresa”, señala. “Ahora, si tú has preparado antes al equipo de la forma adecuada, cuando llega la emergencia la respuesta es mucho más rápida. Nadie se rompe, nadie se baja”. Aguilar profundiza en la gestión en momentos críticos, cuando además de mejorar la capacidad de anticipación, “pueden resultar útiles algunas metodologías muy probadas, como el business continuity management”. En el día a día, aconseja delegar gran parte del mantenimiento y la operativa para centrarse en las oportunidades de las tecnologías en desarrollo.
En la misma línea apunta Sánchez de la Fuente al indicar que, en la práctica cotidiana, “un CIO debe centrarse en alinear las iniciativas tecnológicas con los objetivos estratégicos de la empresa”, además de “anticiparse a posibles necesidades futuras” y “mantener la comunicación tanto con el propio equipo como con el cliente y el resto de personas involucradas”. En situaciones de crisis, “debe actuar con agilidad, priorizando las soluciones que minimicen el impacto en la operativa y en el servicio al cliente final”. Pone el foco en trabajar la resiliencia y la transparencia y en rodearse de un equipo solvente.
Qué se debe corregir
En la ruta hacia un liderazgo de éxito hay una serie de errores en los que se puede caer y sobre los que conviene estar alerta. Boza apunta, por ejemplo, el “pensar que no te puedes equivocar”, porque de los errores se aprende, o el “ataque de importancia”, especialmente cuando alguien crece muy rápidamente. En una línea similar apunta Ferrer al indicar como un fallo importante el “no querer escuchar”. Añade Sánchez de la Fuente la “resistencia al cambio”: “Un CIO tiene que saber transmitir esa capacidad de adaptación que tanto necesitan las personas o compañías más reticentes”. Para Aguilar, “el principal error consiste en enfocarse solo o preferentemente en los aspectos tecnológicos y no en los humanos”.
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