‘사기 저하, 신뢰도 상실’··· IT 문화를 망치는 행동 10가지

변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

고성과 팀 문화 조성에 관한 을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, ’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.

마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존

클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.

경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.

• 경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 한다.





• 팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 ’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.
  
  
  
  
  

  시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.

  
  
  
  
  

  따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.

  
  
  
  
  

  변화를 이끌 실용적 비전의 부재

  
  
  
  
  

  커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.

  
  
  
  
  

  프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.

  
  
  
  
  
  
  
  • 한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.
    
    
    
    
    

    과도한 약속과 보호받지 못하는 팀

    
    
    
    
    

    혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.

    
    
    
    
    

    듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.

    
    
    
    
    

    디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.

    
    
    
    
    

    기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락

    
    
    
    
    

    보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.

    
    
    
    
    

    페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.

    
    
    
    
    

    CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.

    
    
    
    
    

    실수에 대한 책임 전가와 공로 독점

    
    
    
    
    

    텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.

    
    
    
    
    

    중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.
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