La IA está cambiando la forma en que se realiza el trabajo y quién lo lleva a cabo, en todos los niveles de la organización. Esto significa que también está cambiando la forma en que los ejecutivos desempeñan su labor y cómo deben liderar, ya que ahora se les pide que utilicen la IA para reinventar sus organizaciones y hacer frente a las incertidumbres que conlleva esa tarea.
Los directores de sistemas de información (CIO) están experimentando cambios en su función como parte de esta tendencia general, a medida que asumen nuevas responsabilidades y se enfrentan a nuevas expectativas. Estos cambios son el resultado de una evolución de varios años entre los CIO, que ha transformado el puesto, pasando de ser un simple gestor tecnológico a un facilitador estratégico y, finalmente, al líder visionario que deben ser hoy en día.
A continuación, directores de sistemas de información (CIO) con amplia experiencia, investigadores y asesores comparten seis nuevas reglas del liderazgo en TI, junto con los antiguos principios de liderazgo a los que han sustituido.
Regla antigua: rendir cuentas al director general
Nueva regla: colaborar con el director general para crear una visión
Durante gran parte de la historia empresarial, el director general (CEO) determinaba el rumbo de la organización, y el resto de ejecutivos —incluido el CIO— elaboraban los planes que permitirían avanzar hacia la visión estratégica del director general. “Ahora el CIO tiene que estar indisolublemente unido al director general para crear esa visión”, afirma Sharon Stufflebeme, directora general de soluciones para CIO en Protiviti.
“Significa tener la capacidad de ver el futuro, de comprender cómo este probablemente afectará a tu situación actual y cómo llevar tu situación actual hacia el futuro, de ver, anticipar y trazar una línea hacia lo que razonablemente va a suceder en el futuro y cómo la organización se adaptará a ello”, añade.
“Siempre ha sido importante, pero no era la competencia más importante que debía tener el director de sistemas de información. Ahora, el director de sistemas de información es quien está mejor preparado para comprender el valor que se puede obtener al aprovechar las nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial, así como los costes y los riesgos, y para crear la visión y definir cómo llegar hasta allí”, agrega.
Antigua regla: facilitar los resultados empresariales
Nueva regla: diseñar el negocio del futuro
En los últimos años, los altos directivos han recurrido a los CIO para que les informen sobre la IA y les expliquen cómo puede utilizarse para generar resultados empresariales. Pero Allan Tate, presidente ejecutivo del MIT Sloan CIO Symposium, afirma que los equipos de dirección están elevando ahora sus expectativas, ya que esperan que sus CIO rediseñen la organización utilizando la inteligencia artificial. “Ya no se trata de ‘qué puede hacer la IA’. La pregunta es: ‘¿Cómo rediseñamos la organización con la IA?”, afirma Tate. “Se trata de ‘cómo diseñamos nuestra organización para utilizar la IA de forma responsable y eficaz’. Eso es hacia lo que se dirigen los CIO. Lo que estamos viendo es que los CIO se están convirtiendo en arquitectos de la transformación”.
Esto exigirá que los directores de sistemas de información (CIO) lideren en medio de la incertidumbre y la tensión, añade. “Los directores de sistemas de información deben sentirse cómodos con la incertidumbre”, afirma Tate, señalando que deben aprender “a formular preguntas, a explorar diferentes perspectivas interpretativas para esas preguntas, a analizar las distintas tensiones y a combinar la inteligencia humana y la artificial. Y los CIO tienen que ayudar a los demás a acostumbrarse a la incertidumbre. Deben comprender que no va a haber consenso. A lo que se enfrentan es a ejercer un mejor criterio ejecutivo en medio de esa incertidumbre, y querrán crear un entorno de confianza en el que los empleados vean que todos prosperarán y no se sientan amenazados”.
Reconoce el temor a que desaparezcan puestos de trabajo a medida que la IA automatiza cada vez más el trabajo, pero los directores de sistemas de información deberían ayudar a sus colegas ejecutivos a pensar en las posibilidades —incluidas nuevas funciones— que creará la transformación impulsada por la IA. “Lo difícil es imaginar qué nuevos puestos de trabajo se crearán, algo que ha ocurrido en todas y cada una de las revoluciones tecnológicas”, añade Tate.
Antigua regla: fracasar rápido
Nueva regla: crear las condiciones para que las personas se sientan seguras para prosperar
Una de las promesas más repetidas y menos cumplidas del sector tecnológico ha sido renovada debido a su propio fracaso constante. En lugar de limitarse a descartar rápidamente los proyectos poco prometedores, los responsables de TI deben crear ahora un entorno en el que el fracaso resulte lo suficientemente seguro como para que los empleados extraigan lecciones de los callejones sin salida y las apliquen para escalar con rapidez.
Brook Colangelo, vicepresidente sénior y director de sistemas de información (CIO) de Waters Corp., una empresa de instrumentos analíticos de laboratorio y software, utiliza un “diagnóstico sencillo” para su organización global de TI. “En cualquier situación en la que un equipo tenga un rendimiento inferior al esperado o se resista al cambio, me pregunto cuál de las cinco necesidades psicológicas se ve amenazada —estatus, certeza, autonomía, conexión o equidad— y la abordo de forma directa y compasiva”, afirma.
Se apoya en la cultura de la organización para llevar a cabo esta tarea. “El departamento de TI de Waters es un equipo basado en la neurociencia de la motivación y el crecimiento. Celebramos nuestros éxitos, analizamos nuestros errores y aprendemos como equipo”, afirma Colangelo.
Considera que la capacidad de diagnosticar y abordar esas amenazas es una competencia de liderazgo fundamental para el director de sistemas de información (CIO) actual, sobre todo porque «las organizaciones de TI son, por naturaleza, entornos propensos a las amenazas, y más aún con la inteligencia artificial».
“Nos llevó un tiempo desarrollar esta capacidad, pero lo conseguimos mediante una formación específica, y dotamos a nuestros líderes de equipo —a través del Foro de Liderazgo de TI— de las herramientas necesarias para dar ejemplo y reconocer estos comportamientos”, explica.
Colangelo atribuye a esta inversión en la cultura de equipo la capacidad de su departamento de TI para liderar simultáneamente cuatro iniciativas de gran envergadura: la integración de una adquisición, la incorporación de los compañeros de su centro de capacidades global en la India como empleados a tiempo completo de Waters con una tasa de aceptación del 99%, una transformación completa de su ERP a S/4HANA, y la puesta en marcha segura de su transformación hacia la IA en toda la organización. “Cada iniciativa provoca respuestas diferentes en cada persona. Disponer de un lenguaje común para identificar esas señales de alerta nos permite diagnosticar qué es lo que nos está frenando y abordarlo directamente”, añade.
Antigua regla: recurrir a expertos en el negocio
Nueva regla: ser un experto en el negocio
Los CIO comprendieron hace años que no podrían desempeñar con éxito su función si se centraban únicamente en la tecnología. Así pues, se asociaron con compañeros del ámbito empresarial para recabar perspectivas sobre los diversos puntos débiles y problemas que obstaculizaban las ambiciones empresariales, y colaboraron con sus homólogos ejecutivos para comprender las metas y los objetivos de las distintas áreas funcionales del negocio.
Ahora los CIO deben dar otro salto y parecerse más a un director de operaciones (COO), es decir, comprender el alcance y la escala completos de las operaciones en sus organizaciones, afirma Jeff Sturman, socio director del área de liderazgo digital y de TI en WittKieffer, una consultora especializada en liderazgo y selección de personal.
«Los CIO se encuentran ahora en la encrucijada de todas las actividades: estratégicas, operativas y de experiencia del cliente. Es un puesto que abarca todos y cada uno de los aspectos del negocio», afirma Sturman. “Los CIO siguen teniendo que ser expertos en tecnología, seguridad y, ahora, en IA; tienen que ser las personas más preparadas de la sala en esos temas, pero ahora también deben conocer todos los aspectos de las operaciones de la organización, al igual que el director de operaciones (COO), porque hoy en día no hay ninguna parte del negocio que no esté relacionada con el responsable de TI”.
Los CIO del sector sanitario, por ejemplo, deben comprender las operaciones empresariales, los requisitos normativos, las operaciones clínicas y mucho más, afirma Sturman. Añade que, por supuesto, el resto de miembros del equipo directivo también deben conocer el negocio. Pero, dado que el departamento de TI lidera las implementaciones de IA que automatizan y transforman el trabajo, los CIO deben tener una comprensión más profunda de las operaciones y los flujos de trabajo en todos los ámbitos que muchos de sus colegas ejecutivos.
Sturman señala que no todos los directores de TI tienen ese nivel de conocimiento, pero observa que cada vez más responsables de TI están adquiriendo lo que él denomina una “visión panorámica de las operaciones de la organización”.
Antigua regla: tener un buen dominio de las finanzas de la organización
Nueva regla: actuar como un director financiero
Al igual que muchos CIO, Marco Bill, vicepresidente sénior y CIO de Red Hat, se enfrenta a más cálculos financieros que nunca, ya que trabaja para garantizar que el gasto de la empresa en la nube y en IA sea eficiente, sabiendo qué medidas tomar para controlar los costes sin mermar el rendimiento.
Por ejemplo, él y su equipo están analizando las cargas de trabajo para determinar si resulta más rentable ejecutarlas en la nube pública, en una nube privada o alojarlas en los propios centros de datos de la empresa. Ha conseguido un ahorro de más de 20 millones de dólares al trasladar algunas cargas de trabajo de nuevo a las instalaciones propias, y cuenta con los cálculos financieros que lo demuestran. “Y no se trata de hacer estos cálculos una sola vez, sino de hacerlo de forma continua”, añade.
Stufflebeme también observa que los CIO se están adentrando más en el ámbito financiero con iniciativas de inteligencia artificial, ya que los directores generales y los consejos de administración exigen rendimientos cuantificables de sus inversiones. “El departamento de TI debe tener la visión [que la organización debe seguir] y también la perspicacia financiera para demostrar qué inversiones van a generar un retorno de la inversión. Por eso, ahora es fundamental que los directores de sistemas de información comprendan dónde va a estar el valor y dónde están los costes. Estas son habilidades que los directores de sistemas de información siempre han tenido que poseer, pero ahora son más cruciales debido al impacto de la IA”, añade.
Dados los retos que ha supuesto hasta ahora obtener un retorno de la inversión en IA —y la creciente intolerancia de los ejecutivos ante las iniciativas fallidas en este ámbito—, Stufflebeme afirma que los consejos de administración y los directores generales quieren directores de sistemas de información que “entiendan cómo se genera el valor, cómo cuantificarlo y que puedan garantizar que se alcanza ese valor”.
Esto requiere, a su vez, que los directores de sistemas de información sepan cómo van a cambiar los costes a medida que los agentes sustituyan ciertas actividades humanas, añade, “porque los agentes no eliminan los costes, pero sí modifican la estructura de costes. Por lo tanto, los directores de sistemas de información deben comprender cómo calcular el coste total de propiedad de estas nuevas capacidades. Esto es válido no solo para sus propias empresas, sino también para sus socios, ya que los directores de sistemas de información deben saber que el valor que obtienen de sus socios es superior al coste que les pagan”.
Antigua regla: esperar que los empleados respondan al estilo de liderazgo del CIO
Nueva regla: adaptar el estilo a las personas del equipo
Greg Taffet, socio director y director de sistemas de información (CIO) de la consultora tecnológica estratégica Taffet Associates, cree que debe adaptar su estilo de liderazgo y la forma en que interactúa con los demás miembros de su organización, incluidos los de su equipo. “Tengo gente repartida por todo el mundo, y gestionarla ahora es muy diferente a cuando podíamos reunirnos junto a la máquina de agua”, afirma.
Taffet explica que, como líder, se esfuerza por comprender cómo y cuándo quieren trabajar las personas: si prefieren trabajar totalmente a distancia y de forma asíncrona, si quieren estar en la oficina con un horario fijo, o si optan por una combinación de ambas opciones. “Cada persona tiene necesidades diferentes para ser productiva; no se puede esperar que todo el mundo trabaje desde casa y sea productivo, ni que todos sean tan productivos como lo eran cuando trabajaban en la oficina”, explica.
También se esfuerza por comprender cualquier rasgo cultural o personal que pueda influir en su respuesta a los distintos enfoques de liderazgo, y por identificar cómo sacar lo mejor de cada persona y defender lo que mejor les funciona. Al igual que los colegios adaptan las clases a los alumnos en función de si aprenden de forma visual, auditiva o práctica, “eso es lo que tenemos que aplicar ahora en el liderazgo”, afirma.
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