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Letztens war ich auf dem Weg zur Hannover Messe – mit einem Koffer voller . Noch vor Messebeginn rief mich dann meine Steuerberaterin an, um sich zu erkundigen, ob ich beim Einreichen meiner Belege einen Fehler gemacht hatte. Sie ist zwar ein absoluter Profi in ihrem Bereich, hatte Lego als Arbeitsmittel aber schlicht nicht auf dem Schirm.
Das verleitete mich zu einem kurzen Schmunzeln, denn ich ernte immer wieder verwunderte Blicke, wenn ich erläutere, dass ich Lego nicht für mein Kind kaufe, sondern für meine Arbeit in komplexen Transformationsfeldern. In Sachen anfänglicher Skepsis bilden auch meine Lego-Serious-Play-Seminare selbst keine Ausnahme. Sätze wie „Was sollen die Leute denken, wenn wir mit Lego spielen, anstatt ernsthaft an unseren Themen zu arbeiten?“, höre ich immer wieder. Meine Einschätzung dazu: Wir verbieten uns oft Dinge, die vermeintlich Spaß machen und nehmen uns damit Chancen – meistens genau die, die wir am dringendsten wahrnehmen sollten.
Schließlich sieht die Welt nach ein paar Stunden typischem Workshop ganz anders aus: Dann stehen auf dem Tisch Lego-Modelle, die zeigen,
- warum ein Projekt feststeckt,
- wo Verantwortlichkeiten ins Leere laufen, und
- welche Spannungen ein Team lähmen.
So kann Lego Dinge zutage fördern, die zuvor in zwölf Status-Meetings nie zur Sprache kamen. Plötzlich werden Probleme sicht- und diskutierbar. Lego selbst stellt dabei kein Risiko dar – im Gegensatz zu oft eingefahrenen Routinen. In diesem Beitrag möchte ich meine Erfahrungen aus mehr als 300 Transformations- und Co-Creation-Workshops mit Führungskräften aus diversen Branchen und Unternehmenstypen mit Ihnen teilen.
Gängige Meeting-Blockaden
Ich erlebe in meiner Arbeit mit CIOs und Transformationsteams immer wieder dasselbe: Die meisten Organisationen haben nicht zu wenige Meetings. Nur erzeugen diese allzu oft keine nachhaltige Wirkung: Es wird diskutiert, priorisiert, abgestimmt. Roadmaps entstehen, Governance-Strukturen werden aufgebaut, Maßnahmenpläne geschrieben. Trotzdem bleibt ein großer Teil der Transformationen hinter den eigenen Erwartungen zurück. So hat etwa Bain & Company in einer der TU Dresden zeigt. Demnach leidet von 2.800 deutschen Studienteilnehmern rund ein Drittel unter „ ist eine Methode, die Ende der 1990er-Jahre entstand – als die Lego Group selbst in einer existenziellen Krise steckte. deutlich, weil über das Modell gesprochen wird – nicht über Personen.
Ich habe selten erlebt, dass Transformationen an fehlender Kompetenz scheitern. Häufiger gehe sie daran zugrunde, dass kluge Menschen systematisch aneinander vorbeiarbeiten – weil jeder nur den Ausschnitt sieht, den sein Bereich ihm zeigt. Wenn diese Ausschnitte als Modelle auf einem Tisch stehen und verbunden werden, entsteht etwas, das in der Diskussion nie entstanden wäre: ein geteiltes Bild der Wirklichkeit. Dieses ermöglicht Teams, zu erkennen, wo Abhängigkeiten liegen und welche Symptome auf tieferliegende Ursachen hinweisen. Die Umsetzungsgeschwindigkeit steigt, weil endlich am richtigen Problem gearbeitet wird.
Jörg Langer | SchwarzWeissOnline
In vielen traditionellen Workshop-Formaten setzen sich erfahrungsgemäß nicht die besten Ideen durch, sondern die ranghöchsten oder lautesten. Diese Dynamik verändert sich mit Lego Serious Play strukturell: Jede Person baut und erklärt ihr Modell. Jede Perspektive hat Bestand, unabhängig von Hierarchie oder Redezeit. Wer relevantes Wissen in operativen Rollen lässt, weil es im klassischen Format keinen Platz findet, trifft Entscheidungen auf Basis eines unvollständigen Bildes.
Die IT denkt in Systemen, die Fachbereiche in Prozessen, die Führung in Zielen. Wenn diese Gruppen gemeinsam ein Systemmodell bauen, bemerken sie, wo ihre Bilder auseinandergehen. Diese Erkenntnis ist die Voraussetzung für strategische Handlungsfähigkeit. Und dann ist da noch der Widerstand. Dieser ist ein Signal, kein Problem. Er zeigt, dass etwas Wichtiges noch nicht gesagt wurde. Über Modelle lässt sich genau das ans Licht bringen. Verantwortungslücken und Verlustangst bekommen eine Plattform. Was sichtbar wird, kann bearbeitet werden.
Besonders deutlich erlebe ich das in Situationen, in denen sich ein Projektteam , dass die spezifische Neugier von Kindern bereits mit dem Schulbeginn nachlässt, wenn Lernen durch Leistungserwartung ersetzt wird. In Organisationen läuft derselbe Prozess ab, nur langsamer und unsichtbarer: Routinen entstehen. Hierarchien vermindern Fragen. Meetings werden zu Formaten, in denen Positionen verteidigt statt Hypothesen getestet werden. Wer lange in diesem Modus arbeitet, verliert die Fähigkeit, Dinge wirklich anders zu denken. Die Neugierde ist zwar nicht verschwunden, wird jedoch mit der Zeit zunehmend überlagert. Durch Erfahrungen, Systeme und Kulturen, die uns gelehrt haben, dass Unsicherheit erklärt werden muss und dass ein unfertiger Gedanke kein guter Gedanke ist. Lego Serious Play kann den Raum schaffen, in dem dieser Zustand temporär zurückkommt. Und das reicht oft bereits, um etwas ins Rollen zu bringen.
Für mich ist Lego Serious Play sowohl ein eigenständiges Workshop-Format als auch ein fester Bestandteil meiner Vorgehensweise in komplexen Transformationen. Der Unterschied liegt nicht in der Methode, sondern in der Frage, was die Situation braucht. Die stärkste Wirkung zeigt sich meiner Erfahrung nach dort, wo der !
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