AI는 조직의 모든 계층에서 업무 수행 방식은 물론, 업무를 담당하는 주체까지 바꾸고 있다.
이에 따라 경영진의 역할과 리더십 방식도 달라지고 있다. 이제 경영진은 AI를 활용해 조직을 새롭게 설계하고, 그 과정에서 수반되는 불확실성을 관리해야 하는 과제를 안고 있다.
이러한 변화는 CIO의 역할에도 영향을 미치고 있다. CIO는 새로운 책임을 맡고 더 높은 기대를 받으면서 역할이 확대되고 있다. 이는 수년간 이어져 온 CIO 역할의 진화 과정의 연장선에 있다. 과거 기술 운영을 책임지는 관리자였던 CIO는 전략적 비즈니스 혁신을 지원하는 역할을 거쳐, 이제는 조직의 미래 비전을 제시하는 리더로 자리매김하고 있다.
베테랑 CIO와 연구자, 업계 자문가들은 오늘날 IT 리더에게 요구되는 새로운 리더십 원칙 6가지와, 이를 대체하게 된 기존 리더십 원칙을 소개했다.
CEO 보고에서 비전 공동 수립으로
기존 원칙: CEO에게 보고한다.
새로운 원칙: CEO와 함께 조직의 미래 비전을 만든다.
기업 경영의 오랜 관행은 CEO가 조직의 궁극적인 목표와 방향을 제시하면 CIO를 비롯한 다른 경영진이 이를 실행하기 위한 계획을 수립하는 방식이었다.
프로티비티(Protiviti)의 CIO 솔루션 총괄 매니징 디렉터 (Allan Tate)는 이제 경영진의 기대 수준이 한 단계 더 높아졌다고 진단했다. 이제는 CIO가 AI를 활용해 조직 자체를 새롭게 설계하기를 기대한다는 것이다.
테이트는 “이제 질문은 ‘AI로 무엇을 할 수 있는가’가 아니다. ‘AI를 활용해 조직을 어떻게 다시 설계할 것인가’가 핵심”이라며 “‘AI를 책임감 있고 효과적으로 활용하는 조직을 어떻게 만들 것인가’가 CIO에게 주어진 새로운 과제다. CIO는 점차 조직 혁신을 설계하는 아키텍트 역할을 맡게 될 것”이라고 말했다.
그는 이러한 역할을 수행하려면 CIO가 불확실성과 긴장을 관리하며 조직을 이끌 수 있어야 한다고 설명했다.
테이트는 “CIO는 불확실성을 편안하게 받아들일 수 있어야 한다”라며 “올바른 질문을 던지고, 다양한 관점에서 문제를 해석하며, 서로 다른 이해관계와 긴장을 조율하고, 인간의 지능과 AI를 어떻게 조화롭게 결합할지 고민해야 한다”라고 말했다.
이어 “동시에 조직 구성원도 불확실성에 익숙해질 수 있도록 도와야 한다. 모든 사람이 같은 의견에 도달하는 상황은 기대하기 어렵다. CIO에게 필요한 것은 불확실한 환경에서도 더 나은 경영 판단을 내리는 능력이다. 또한 구성원이 위협을 느끼지 않고 모두가 함께 성장할 수 있다고 믿을 수 있는 신뢰의 문화를 구축해야 한다”라고 설명했다.
테이트는 AI가 업무를 자동화하면서 일자리가 줄어들 수 있다는 우려를 인정하면서도, CIO는 경영진과 함께 AI 기반 혁신이 만들어낼 새로운 역할과 새로운 기회를 고민해야 한다고 강조했다.
그는 “모든 기술 혁명에서 그랬듯 가장 어려운 일은 앞으로 어떤 새로운 일이 생겨날지를 상상하는 것”이라고 말했다.
실패 장려에서 심리적 안전으로
기존 원칙: 빨리 실패하라(Fail Fast).
새로운 원칙: 구성원이 안심하고 성장할 수 있는 환경을 조성하라.
‘실패를 두려워하지 말고 빨리 실패하라’는 것은 기술 업계에서 가장 많이 회자된 원칙 중 하나였지만, 실제로는 제대로 구현되지 못한 경우가 많았다. 이제 IT 리더에게 요구되는 것은 가능성이 낮은 프로젝트를 서둘러 포기하는 데 그치지 않는다. 구성원이 실패를 안전하게 받아들이고, 그 과정에서 얻은 교훈을 축적해 더 빠른 혁신으로 이어갈 수 있는 환경을 만드는 것이 중요해졌다.
분석 장비 및 소프트웨어 기업 워터스(Waters)의 수석부사장 겸 CIO (Jeff Sturman)은 말했다. CIO가 최고운영책임자(COO)처럼 조직 운영 전반을 이해하는 역할로 진화해야 한다는 것이다.
스터먼은 “이제 CIO는 전략, 운영, 고객 경험 등 조직의 모든 활동이 만나는 중심에 서 있다”라며 “비즈니스의 모든 영역과 연결되는 역할”이라고 설명했다.
이어 “CIO는 여전히 기술과 보안, 그리고 AI 분야에서 최고의 전문성을 갖춰야 한다. 하지만 이제는 COO처럼 조직 운영 전반을 이해해야 한다. 오늘날 IT 리더의 손길이 닿지 않는 비즈니스 영역은 사실상 없기 때문”이라고 말했다.
예를 들어 의료 분야 CIO라면 사업 운영뿐 아니라 규제 요건, 임상 운영 등 다양한 영역까지 폭넓게 이해해야 한다고 그는 설명했다.
물론 다른 경영진도 비즈니스를 잘 알아야 한다. 그러나 AI 도입을 IT 조직이 주도하면서 업무 자동화와 업무 혁신이 빠르게 진행되는 만큼 CIO는 다른 경영진보다 조직 전체의 운영 방식과 업무 프로세스를 더욱 깊이 이해해야 한다고 스터먼은 강조했다.
그는 아직 모든 CIO가 이러한 수준에 도달한 것은 아니지만, 점점 더 많은 IT 리더가 조직 운영 전반을 한눈에 조망하는 이른바 ‘파노라마식 시각(panoramic view)’을 갖추고 있다고 평가했다.
재무를 아는 CIO에서 CFO형 CIO로
기존 원칙: 조직의 재무를 충분히 이해한다.
새로운 원칙: CFO처럼 사고한다.
레드햇의 수석부사장 겸 CIO (Greg Taffet)은 이제는 자신의 리더십 스타일과 조직 구성원과 소통하는 방식을 팀원에게 맞게 조정해야 한다고 말했다.
태펫은 “전 세계 곳곳에 팀원이 있는 만큼 예전처럼 사무실에서 자연스럽게 얼굴을 마주하며 일하던 시절과는 관리 방식이 크게 달라졌다”라고 설명했다.
그는 리더로서 구성원이 어떤 방식과 환경에서 가장 생산적으로 일할 수 있는지를 이해하려고 노력한다고 말했다. 완전 원격 근무를 선호하는 사람도 있고, 서로 다른 시간대에 비동기적으로 일하는 방식을 원하는 사람도 있으며, 정해진 일정에 맞춰 사무실에서 근무하거나 원격과 출근을 병행하는 하이브리드 근무를 선호하는 사람도 있기 때문이다.
태펫은 “사람마다 최고의 성과를 내기 위한 조건은 모두 다르다”라며 “모든 사람이 재택근무에서 높은 생산성을 내는 것도 아니고, 반대로 모두가 항상 사무실 근무에서 가장 높은 성과를 내는 것도 아니다”라고 말했다.
또한 그는 문화적 배경이나 개인적 특성이 서로 다른 리더십 방식에 어떤 영향을 미치는지 이해하고, 각자의 강점을 최대한 끌어낼 수 있는 환경을 만드는 데도 힘쓰고 있다고 설명했다.
태펫은 “학교에서 학생의 학습 방식이 시각형인지, 청각형인지, 체험형인지에 따라 수업 방식을 달리하듯, 이제 리더십도 구성원 개개인에게 맞춰야 한다”라고 말했다.
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